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　　　　　　　　　　　メール・マガジン

　　　　　　「ＦＮサービス　問題解決おたすけマン」

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　　　　★第０４８号　　　　　　　’００−０６−１６★

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　　　　　二八の法則

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●あなたの＜問題＞を

一挙に８割ほど削減する方法があるんですがね、、　と持ちかけられたら、

思わず身を乗りだすでしょうね。　それとも、そんなうまい話、あるもんか！

本気にはなさらない、かな。

れば、問題解決も、、　と言いたいが、いきなり「解決」には結びつかない。

取りあえず「減らす」ことは出来るだろう、というアプローチ。

＊

なーんだ！　とガッカリするのは、どうしても＜解決＞に腕を振るいたい、と

いう働きたがり屋さん。　その心がけは評価します。　でも、それじゃ疲れる

でしょう？　　少しは楽な方法を考えても良い、、のでは？

「減らす」は「起きないようにする」、つまり＜予防＞の思想。　もし問題が

起きずに済むなら、その方が精神衛生には良いはず。　かの孫子も、戦うなら

勝つべきだが、それが最善ではない。戦わずに勝てればその方が、、　と。

＜問題解決＞にムナシサが伴うとすれば、それが本質的に一種の＜やり直し＞

でしかないから。　成功してもともと、成功しなければ二重の損。　それも

自分のヘマならともかく、誰かさんの後始末なんかやらされるのでは、ね。

その＜やり直し＞自体が仕事、という人は今回、対象外。　同じエネルギーを

費やすなら建設的に、、　苦労はいとわないが、するなら＜実る苦労＞を！

とは誰しも望むこと。　　そのためには、どこに目を着けるべきか？

＊　　　＊

トリノ大学で数学の学位を得たパレートは、高等工業大学で工学を修めて鉄道

技師となり、フィレンツェにある製鉄所の総支配人も務めました。　「エンジ

ニエーレ」は直訳すれば＜技師＞。　けれども、どこかの国とは違い、あの国

では一種の称号、「ドクター」並みの尊敬を受けるのです。

　今はどうか知りませんが、私が旅した1960年代末頃には、イタリヤだけでは

　なくドイツも、＜大学＞はほんの数えるほど。　だから卒業者は、名実とも

　に＜エリート＞。　当時すでに、我が国の大学は＜駅弁＞化し、そんなのを

　出ても＜尊敬＞などされなくなっていました。　私もその一人だから、彼ら

　の威張りようがむしろ漫画的にすら思えましたが、、　　余談はともかく、

エンジニエーレ・パレートは、実務のかたわら経済学にも手を広げ、発表した

数理経済学の論文が認められて1893年、ローザンヌ大学の教授に。　1896年、

経済学を数量的に扱った最初のものと言われる「経済学教程」を出しました。

その中の＜所得の大きさとそれを保有する人員の関係を表わす方程式＞が、

いわゆる＜パレートの法則＞です。　

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国民所得の分布を調べると、少数の人が大部分の富を占有している。　世の中

とは不平等なもの。　それを図解したのはアメリカのローレンツ、1907年。

その＜ローレンツ曲線＞を品質管理に応用したのはジュラン。　ＱＣで重要度

の判別に使われている＜パレート図＞なる折れ線グラフがそれです。

品質トラブルの内容を類別し、発生件数の多い方から並べた棒グラフとする。

その＜棒＞の先に、件数累計の折れ線を立ち上がらせる。　　これを見れば、

　・トラブルの種類や分布が一目瞭然。　

　・どれを重点に対処すれば、全体的効果がどのくらい生じるか、

が予測できる、というもの。

＜種類＞が多数の場合、上位数項目で総件数の７、８割を占めるのが普通です。

それを少々オーバーに＜２割のアイテムが結果の８割を占める＞と。　これが

俗に言う＜二八の法則＞。　もとが統計数学だから、何にでも通用させられる。

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「自動車交通事故を一挙８割、減らす方法がある！」と言われたのは故Ｆ先生

でした。　新規、継続、いずれの資格審査にも＜クレペリン＞（第４６号参照）

を加え、ＨＭＬ式３分類の＜Ｌ＞と判定された人には免許証を発行しないこと

にすればそうなる、と。　　しかし、

これは単にアイデア。　人権にも関わるので実施可能性は無いが、、とも。

長らくＡ県でその種の調査に当たられた故Ｆ先生。　自動車事故も人柄次第、

８割が＜Ｌ＞群の人によって起こされていたことが分かった、、　と。

＜Ｌ＞群への運転免許証交付とは、それにふさわしい素質をお持ちでない人に

高度な機械操作の権限を与えてしまうこと。　困るのはその＜機械＞、公共の

場を高速で走り回る。　間違えば、たちまち大きな危険を及ぼす凶器に、、、

ピン！と来るでしょ？　前４７号で故Ｆ先生、＜上＞が＜暗い色＞の企業さん

は面倒をみても、、、とされたこと。

運転者、即ちドライバー。　＜上＞はドライブをかける、＜駆り立てる＞人。

どこへ向かうか、どのくらい速く走るのか、、　　それがどんな＜判断＞に

基づくものやら、、、　　命を託す側、気にしないわけには行くまい、と。

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●職場における問題

は、突き詰めれば、＜上＞＜下＞を問わず、それに関わった人々の思慮不足や

判断の誤りから生じたものです。　しかし、誰もが問題を起こすわけではない。

（第４７号参照）キャパシティが大きい、即ち精神健康度が高い、バランスの

良い＜Ｈ＞群の人々は、その恐れが少ない。　そこまで手放しの安心感は無い

にせよ、ともかく能力はある＜Ｍ＞の人々も、まあＯＫ、、　　かな。

自動車の運転においても、バランスの良い人は、難なく前後左右に気を配り、

速度や車間距離は適切、割り込みや飛び出しへの対処も的確。　ウロタエない

し、たとえ動揺しても収まりが速い。

一事が万事。　職場でも身のこなしにソツが無い。　トラブルの発生源になる

ことは滅多に無いし、万一の場合も冷静に対応できる。　人柄や能力が知れる

のはピンチに追い込まれた時、と言うくらい。　　ところが、

＜Ｌ＞群は何ごとにおいても、オーバーかアンダー。　頃合いの良さ、という

ものが無い。　しかも対応自体が誤りであることも多い。　ブレーキ・ペダル

と間違えてアクセルを、とか、足はブレーキに置いていながら踏み遅れるとか。

自動車交通事故の場合、原因と結果が比較的に近接しているので、因果関係を

＜クレペリン＞で説明したり、人柄のタイプに分けて発生率を算定することも

容易です。　が、職場の＜問題＞には多くの因子が絡み合い、また＜問題＞の

質についての評価も一律ではあり得ないので、＜何割＞とは断定しにくい。

ただ、その多くに＜Ｌ＞的要素が伴っている、とは言えるでしょう。

え？　そりゃキメツケだろうって？

＊

いや、そうでもありません。　実際＜何を考えているのやら？＞なんですから。

これは組み立て作業に応募してきた人の例ですが、

驚いたことに、１分当たりの（ひと桁プラスひと桁の）加算作業が僅か１０回

ほど。　Ｆ先生を煩わせるまでもなくこれは＜Ｌ＞レベル、サーモスタット屋

の基準では即決、不採用。　ですが念のため、Ｆ先生に尋ねました。

「この人、いったい何を考えていたんでしょうね？」

Ｆ先生いわく、「もちろん、足し算のことばかり、ですよ。」　　　なら、

もっと出来て良さそうに思いますが？　「いや、そのことだけ考えていながら

それしか出来ない。　それがその人のキャパシティ、というものです。」

単純な加算ですから、キャパシティの大きい人は、計算中、色々余分なことを

思い浮かべるものだそうで。　「この鉛筆、さっき削っておきゃ良かった」、

「もっと静かな場所でやらせて欲しかったな」、「あれ？　この１分、長いな。

かけ声、忘れてるんじゃないか？」、「しかしくたびれた。　何でこんなこと、

しなくちゃならないんだ？」でも、１００回くらいはこなし、誤答が無い、、、

毎度ながら人間は自分がモノサシ、そんな＜Ｈ＞を＜Ｌ＞は想像できません。

＜Ｈ＞は、なぜ＜Ｌ＞がそれしか出来ないのか、見当もつかない。　もちろん

普通、どちらも（自分および相手に対し）ＨやＬの別を意識してはいない。

同じ文化の人間同士でも容易に＜分かり合う＞ことが出来ないのは、こんな面も

あってのことでしょう。

＊　　　＊

これまでの日本的経営慣行では、＜上＞、＜下＞、どちらも自由には選べない

仕組みでした。　が今後、（ススンダ企業では、もちろん、すでに）能力主義

や成果主義が徹底されて行くに従い、＜選ぶ自由＞を伴わせることが必要だと

いう認識も高まるはずです。　たとえば、

部門の責任者に＜自らメンバーを選ぶ権限＞など授けてくれないのに、遠大な

目標だけは設定させられる。　つまり、何から何まで＜上＞が決めておいて、

責任だけは「お前が取れ」。　　そんなの、困るよ、、、。

当然、＜昇格拒否＞者も出て来る。　だから、「分かった。　じゃ、メンバー

を集めるのも任せる」と言ってもらえる日は遠からず来るだろう、、　と。

しかしその時には、どんな基準や方法でメンバーを選ぶか、あるいは＜Ｌ＞的

要素をどう排除するか、が部門責任者の大きな課題になるに違いない。　　が、

に記入しようにも、その方面の知識や経験が十分でないのが普通でしょうから。

とりあえず決定分析、「Ａ部門、Ｂ業務担当メンバー獲得方法の選定」とでも

いないが）方法によって得られる人材の特性＞をシッカリ描き出すと、それが

そのまま＜人材選抜基準＞にはなるでしょう、くらいは言えますが。　　また、

メントは「獲得方法」でなく「選抜方法の選定」とすべきかも知れません。　

そこまで形を整えた上で＜人事経験者＞にも加わってもらう、とすれば論議は

あなたが主導するものになるでしょう。

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＜Ｌ＞排除だ？　ひと様に区別をつけるなんてトンデモナイ！、　とお考えの

＜上＞に会ったことがあります。　クリスチャンでいらっしゃいましたがね。

逆らいも説得もしませんでしたが、その会社が何年来赤字体質を脱していない

のは感心しなかった。　　多分、あの＜お考え＞のせいではあるまいか？　

職場は本来、目的社会。　企業は人なり。　＜人＞は何よりも大切な要素です。

メンバーを選別することは自由だし、むしろ必要。　申し訳ないが＜Ｌ＞の人

は採らない、すでに存在している＜Ｌ＞の人には授ける仕事の質や量の工夫で

＜予防＞を図るべき、と（普通の方には）お奨めしております。

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なまじ＜クレペリン＞を知るが故に、また故Ｆ先生の説に傾倒した私であるが

故に、もっぱら＜Ｌ対策＞という論調になってしまいました。　しかし要点は

＜キャパシティ下位２割＞に着目して＜問題の８割＞を＜予防＞しよう、です。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　■竹島元一■

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